Vilken är den största skillnaden mellan att driva företag inom IT-branschen idag jämfört med på 1980-talet?

– I grunden är det precis samma sak, särskilt då Softronics affärsidé alltid har varit densamma. De tre bärande delarna har hela tiden varit att använda den senaste teknologin för att skapa ökat värde för kunderna, och som en följd av det få långa partnerskapsorienterade kundrelationer där förtroende och ansvar är nyckelord. Det innebär att man ständigt måste följa både teknikutvecklingen och marknadens efterfrågan, men samtidigt vara proaktiv gentemot de kunder man fått långsiktigt förtroende från. IT är en bransch som utvecklats snabbt och som nu har genomslag i allt överallt. Digitalisering är ett relativt nytt ord, men de facto har den trenden funnits sedan 1970-talet. Det som har hänt, är att i takt med en ökad användning, sprids också möjligheterna med tekniken på ett helt annat sätt. Vi ser nu att utvecklingen accelererar inom både privat och offentlig sektor. Vi jobbar med allt från smart city-koncept i Stockholm till AI-robotar åt Skatteverket. De driver Sveriges kanske mest framgångsrika digitalisering, mycket för att man är extremt kundorienterad, men det visar också att väldigt stora organisationer verkligen kan genomföra stora kostnadseffektiva digitaliseringsprojekt med enorma nyttoeffekter för alla inblandade. Den privata sektorn är inte långt efter även om det mest har varit nya aktörer inom e-handel och fintech som har hunnit före de stora aktörerna. De stora har tagit sina kunder för givna och stirrat på problem med intern konkurrens snarare än möjligheterna och risken att snabbt få hyperkonkurrens av mer snabbfotade aktörer. Men marknaden kommer att lösa detta på det ena eller andra sättet, och det kommer att gå fort eftersom kunderna numera ställer om beteende väldigt snabbt.

Ni har haft olika företagsmodeller genom åren, vilken påverkan har det haft på företaget?

– Företagsmodellen, liksom affärsmodellen, har varit relativt lika under alla år. Vi har sedan starten försökt att skapa en så nära koppling som möjligt mellan kundrelation och leverans, och har alltid haft ett entydigt ansvar gentemot kunden. Därför har vi organiserat oss så att varje organisatorisk enhet har en chef som är direkt och slutgiltigt ansvarig för ett antal kunder. Vi har också tagit med ansvaret i affärsmodellen och tidigt kunnat leverera tydligt paketerade tjänster istället för rena konsulttjänster. Skillnaden genom åren är att vi nu är fler anställda och har betydligt fler kunder, liksom att åtagandena per kund är betydligt större. Men principen om den platta organisationen med tydligt ansvar har vi behållit hela tiden. Vi har alltid upplevt att det har varit en stor konkurrensfördel.

Företagskulturen är viktig för Softronic, och den avspeglas även i era kundrelationer. Hur har kulturen förändrats genom åren?

– Vi präglas av en kultur där varje anställd brinner för sitt uppdrag hos sin kund. Vi ska i alla lägen leverera det vi lovar. Vi är helt enkelt ”doers” mer än ”high flyers”. Men de senaste åren har vi blivit bättre på att lyfta fram det faktum att vi alltid har arbetat med den senaste tekniken. Vi har tagit all vår kompetens till en högre nivå för att visa kundernas ledningar vilka proaktiva steg man kan ta för att förbättra verksamheten. Det är egentligen ingen förändring i kulturen utan ett sätt att ge den ett mer utåtriktat ansikte.

Ni har arbetat med många av era kunder under många år, hur gör ni för att behålla dem på en marknad med hög konkurrens?

– Om kunden väljer en kombinerad rådgivare och leverantör som Softronic blir det hela en fråga om förtroende. Det normala är att om Softronic tar ansvar och levererar det som är utlovat på ett kvalitetsmässigt sätt, så ska det inte finnas någon anledning för kunden att byta. Alla gör misstag, men det är också en fråga om hur man hanterar dem. Om vi ger allt i vanliga fall så ger vi extra mycket de gånger ett misstag har skett. Sedan finns det regelverk i t.ex. LOU (Lagen om offentlig upphandling) som gör att kunden måste göra en ny upphandling eller en förnyad konkurrensutsättning. Det är i grunden en sund företeelse, men kan naturligtvis resultera i ett byte av leverantör. En intressant sak är att flera av de kunder som har lämnat oss sedan har kommit tillbaka. En orsak de har angivit är att vi agerade lika professionellt när vi byttes ut som när vi var leverantör, d.v.s. vi skötte överlämnandet till annan leverantör på ett mycket bra sätt. Det är också en del av kulturen, att alltid agera professionellt och inte prioritera bort kunder som valt att lämna oss.

Anders, du har varit på börsen sedan 1998. Hur har det påverkat din roll genom åren, och hur har det påverkat dig personligen?

– Jag hade ingen tanke på börsnotering när jag startade bolaget 1984. Men efter ett tiotal år när affärsidén och agerandet på marknaden hade tagits emot väldigt bra kändes börsnotering som ett möjligt steg. Den stora förändringen var den tillväxt Softronic hade i mitten av 90-talet snarare än börsnoteringen. Vi gick från 50 anställda runt 1995 till 400 anställda 1999. Att samtidigt börsnotera var en liten del av den stora förändringen, både för mig personligen och för bolaget. Efter noteringen har också yttre händelser som IT-kraschen, Lehman Brothers och konjunkturförändringar varit större utmaningar än att vara noterad. Det är både en för- och nackdel att varje dag få betyg av tusentals aktieägare. De ger omedelbar feed-back, och man kan ju välja hur man hanterar det som företag och privatperson, men det skulle vara att ljuga att säga att det inte stundtals är mycket pressande. Men man blir van efter över 30 år som vd, varav 20 på börsen.

Vilka är dina viktigaste råd till andra entreprenörer?

– När jag startade bolag var det närmast fult att vara entreprenör. De smartaste och högst utbildade ville bli revisorer eller få jobb på internationella storföretag. Det har ändrats radikalt. Men det finns också en nackdel. Konkurrensen idag är mördande, vad man än ger sig in på. En god idé räcker inte särskilt långt, och en strategisk plan kan vara omkullkastad på några månader. Många fler misslyckas än lyckas. Därför kan det vara svårt att ge råd till dagens entreprenörer. Men om jag ska gå efter egna erfarenheter så är envishet, långsiktighet, kundnärhet och ständig opportunism inom det som ryms inom affärsidén de allra viktigaste beståndsdelarna. Hur man tillämpar det måste bli upp till varje individs förutsättningar i varje situation.